如何对销售人员进行过程管理作为企业的销售员来说

如何处理销售人员

作为企业的销售人员，每年年底下达下一年的销售计划时，老板常常会说：“只要你完成这个目标，其他的我都不在乎”。 从这句话中我们能看出这些老板的什么想法呢？ 他们只注重销售的结果，销售工作的过程对他们来说并不是很重要。 这个想法是建立在卖方市场的前提下的。 这些老板之前发财的经历，让他们产生了这样的想法。 在当今产品多元化、市场竞争日益激烈的现代市场中，这种想法会带来什么后果？ ？

1、销售人员臃肿，市场管理维护工作不到位。 销售人员的工作重点是压货、收款，在区域市场造成恶性透支，给企业造成不可挽回的后果；

2、为了完成销售，业务员或经销商会造成大量积压；

3、为了完成销售，将产品低价出售，甚至价格倒挂。 最后，没有人愿意卖掉这个产品；

4、没有市场信息或者市场信息反映不及时，导致公司营销工作滞后，不能针对竞争形势做出及时调整；

简而言之，只注重结果使得企业无法控制整个营销过程。 某个时期某个地区的销量好，可能是前几个月努力的结果，某个时期的销量好，可能会带来未来的长期业绩。 销量下降。 由于销售结果的滞后性，当时的销售过程与结果之间并不一定存在直接联系。

现代营销观念认为，营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。 好的过程一定会产生好的结果，虽然结果可能不会来得那么快，但是不好的过程一定会导致坏的结果，而且结果也一定会来得很快。

其实，销售人员的流程管理也是一个如何落实执行力，如何让公司的战略战术从上到下落到实处的问题。 如果这依赖于所有销售人员的意识，那是不现实的，当然也有一些销售人员可以凭借自己的意识来工作，但大多数销售人员思考的是如何做更少的工作，赚更多的钱。 这个问题对于中小企业来说更为重要，因为他们没有钱养活这么多闲置人员。 这些企业只能是“一根胡萝卜，一个坑”，人尽其才。

既然销售人员的流程管理如此重要，那么企业应该如何管理销售人员的流程呢？ 我们可以通过以下几个方面来管理销售人员的工作流程：

1、符合公司要求的销售人员是保证执行力的基础。

很多人会说招聘和销售流程没有任何关系。 他们是两个不同的东西。 也许表面上看起来是对的，但我们来分析一下。 如果我们招聘时销售人员的素质与公司的要求相差很大，你认为他能很好地执行公司的要求吗？ 比如我们现在招聘一名饮料销售员，要求有销售经验，但最终招来的只是一个做过工程机械的人。 您说在公司没有相关培训机制和培训时间的情况下，他能很快执行好公司政策吗？ 对于中小企业来说，找到合适的人做事比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱来培训销售人员，雇人应该是有效的。

2、具体目标是指导销售人员工作的方向。

按人员分解销售目标，每个销售人员必须明确自己的销售目标，不能分成团队。 如果一家公司在杭州有三名销售人员，那么销售目标应该具体到每个人。 体，而不是根据这个区域统一计算销售目标，避免大锅喝的现象；

按时间分解销售目标。 销售人员不仅要知道自己的销售目标，还应该将较长的销售目标分解为较短的时间段，例如将每月的销售目标分解为几周，这样他们就可以跟踪自己目标的完成情况短时间内方便销售人员的工作安排，避免月初无事可做，月末做的不够多；

此外，还有按渠道分解、按客户分解等其他目标分解方法。 目的也是为了让销售人员能够具体了解如何实际实现销售目标。 这是持续稳定的业绩成果，而不是临时囤货的手段。 目标达到了。

3、详细的工作计划是完善流程管理的必要条件

目标分解只是让销售人员知道要做什么，而工作计划则展示销售人员将如何做。 销售人员应根据分解的目标制定工作计划。 该工作计划的目的有两个。 一是保证销售人员按计划完成工作，二是让管理者了解销售人员在特定时间段内会做什么。 通过比较工作计划和工作报告，我们可以看到销售人员的表现如何。 一般来说，工作计划与实际工作相符的销售人员一般执行能力会更强。

4.适当的工作报告是流程管理的有效工具

销售人员的流程管理不能只凭个人感觉，而必须使用一些管理工具。 目前，快速消费品企业中，深度配送企业大多采用“七定”（定人、定区、定点、定路线、定班次、定时间、定标准）。 基层销售人员使用一图两表（路线图、路线图、客户信息表、进销存记录表），通过七项一定的规则，固定基层销售人员的工作内容和工作时间。 每天填写两份表格可以减少销售人员作弊的可能性。 同时，这两种表格也可以为管理人员随时检查提供方便。

但对于中小企业来说，公司实力有限，没有办法实现这种需要大量人力投入的深度布局。 因此，这种流程管理模式很难在中上层企业中应用。 中小企业的销售人员一般自己管理一个地级市。 他们负责的最小区域也是一个县级市。 面积比较大。 这种完全精细化的管理是很难做到的。 于是，一些企业设计了大量的表格来管理销售流程，包括日报、周报、月报、竞品信息表、库存表、客户信息表等，这就造成了销售人员的支出大量的工作时间在填写表格后，实际的销售工作无法有效实施。 而且，如此大量的表非常容易形式化，最终通常会变成假表。 里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。

因此，我们不能矫枉过正，从一个极端走向另一个极端。 管理工具必须使用得当，才能发挥最大的效果。 中小企业每天可以使用三种表格：第一种是客户信息表，在第一次拜访时应详细填写，并在以后的工作中及时更新和补充；第二种是客户信息表。 第二个是进销存管理表格，这个表格要体现当天访问的所有客户的订单状态，上次访问到本次访问的产品销售情况，以及现有的库存情况，以便公司能及时掌握产品销售信息； 三是竞争品牌驻地表。 这张表不需要每天都填写。 一般是每天填写。 只需每周填写一次。 可以使企业管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。

所有工具都是为管理服务的。 企业处于不同的环境、不同的时期、不同的资源、不同的人力资源结构，所采用的管理工具是不同的。 不，对于中小企业来说，在使用这些工具的时候，一定要考虑这些工具能不能用，能不能用，好不好用。 只有企业销售人员可以使用、可以使用、可以使用这些工具进行验证。 这样的工具是合适的。

5、科学的绩效考核指标是销售人员流程管理的保障

有工作要求，但是没有对这个工作的考核，就不可能做好这个工作。 把希望寄托在销售人员的工作意识上是不现实的。 因此，企业用于考核销售人员的绩效考核指标直接影响到销售人员的实际工作状况。 如果企业只考核销售人员的销售量，那么销售人员必须只关注产品的销售量以及如何向经销商销售更多的商品，而不考虑销售过程中花费了多少销售费用； 如果公司考核销售人员的销售量和利润，那么销售人员会考虑销售量和销售费用，而不考虑销售网点的布局……

销售人员的流程管理不能只考核销售的硬指标。 企业还应该评估一些软指标，比如客户拜访次数、客户与客户的关系等。当然，销售人员的日常工作也应该评估。 例如，销售人员日常报表提交的及时性、真实性等，可以通过设置详细的考核指标来提高销售人员的工作效率和执行能力。

企业在制定考核指标时，不应过早考虑指标体系是否合理。 同时，还要考虑指标体系建成后如何评估、是否可以评估、评估标准是什么。 有的公司对销售人员配送货品制定了考核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的货品配送率。 但在实际考核过程中，并没有考虑到如何计算百分之几十的分配率，因此这一考核指标流于形式。 企业如果有这样的绩效考核指标，那就毫无意义了。 因此，企业必须考虑本次绩效考核的可操作性，才能达到绩效考核的目的。

6、流程审核让管理层实时监控销售人员

虽然我们公司可以利用各种工具和方法来管理销售人员从招聘到流程到考核的流程，但是“路高则魔高”，销售人员上有政策，下有对策。以下。 。 销售人员不会坐在办公室里工作。 无论管理手段多么严格，也一定会有人发现一些漏洞。 因此，企业应对销售人员的工作流程进行实时流程检查，让销售人员始终感觉有一双眼睛在背后盯着自己，时刻绷紧工作弦。

现在很多企业采用的一个模式是设立销售主管，对销售人员的工作流程进行检查，加强对销售人员工作流程的管理。 但销售主管通常管理的区域比较大，很难对销售人员的流程进行有效管理。 更重要的是，这个过程的检查是由销售人员的直接上级进行的，他们对销售人员的工作区域、客户、流程都有严格的控制。 如果您非常熟悉这种类型的流程审核，效果最好。 因此，过程审核应以销售人员的直属上级为主，公司的销售监督检查为辅。

通过以上六个方面的管理方法，企业基本上可以对销售人员进行全方位的流程管理。 工作效率也能得到有效提高。 当然，这并不意味着一定会消除销售人员在工作过程中的“浑水摸鱼”，但通过这种管理模式，企业可以尽可能地降低这种情况发生的概率。 作为一个企业，销售流程管理用什么手段，这个手段作用到什么程度，用什么工具，就看你根据实际情况怎么用了！