一个企业上马知识管理系统的第一步

这些知识一部分存储在档案系统中，一部分存储在各个应用系统中，大部分分散在技术人员手中。 或者以文档、音频、视频的形式保存在计算机中，或者以文字、图形的形式保存在笔记本中。 最重要的知识可能在技术人员的头脑中。 这部分知识分散在技术人员手中非常重要。 它不仅是完整知识体系的重要组成部分，也是一座可开采的富矿。

无论知识管理系统如何封装，“移交你的知识”实际上是知识管理系统的第一步。

企业推出知识管理系统至少说明企业已经认识到知识对于企业的重要性。 这也说明企业已经到了一个临界点。 这个临界点就是知识在企业中的作用已经占据了主导地位。

清晰地描述企业所需的整体知识，然后将这些知识分解为各个知识点，是各级专家的任务。 专家的另一个重要任务就是将这些知识点精准定位给员工。 哪个员工应该具备、掌握哪个知识点，一目了然。 企业利用行政管理手段，将这个知识点视为员工必须完成的工作内容，“强迫”员工交出。 同时，对于那些需要提高的知识点，公司可以“诱导”、“引诱”员工将其挖掘出来，成为员工的额外贡献。 在此过程中，专家起到了指导和筛选的作用。

哪些是必须完成的，哪些是额外提交的，需要专家大量细致的工作。 可以说，专家在知识管理系统中的作用至关重要，就像一张网络一样。 展开后，专家是节点，起到提纲的作用。

目前的知识管理系统还没有专家机制来发挥这样的作用。 只能依靠专家来告诉知识管理系统去哪里挖掘、如何引导。

某一领域的专家并不是无所不知，如果这样定位，其他人也不会无所不知。 专家需要把握大局。 一方面，要把握某个领域的整体情况，了解该领域的整个知识图谱。 另一方面，他们必须准确地知道分解构成这个领域的所有知识后每个知识点的分布，以及这些知识点的分布情况。 哪位技术人员具备相关知识？

知识管理系统的一个重要作用就是强制、诱导成员交出知识，利用知识管理平台形成知识。

专家的作用一方面是鉴定移交的知识是否是知识及其类别，另一方面是将这些知识拼接在一起形成完整的体系。

对于不同的企业来说，知识的侧重点不同，即运用知识的水平不同。 对于那些运营层面的公司来说，要注重套路的细化。

对于那些开展创新工作的研发型企业来说，面对没有经验可借鉴的情况，只能从历史知识中提取套路。 因此，这些公司应该更加关注套路的生成机制。

飞鸟已去，良弓已藏，狡兔已死，走狗已熟。 知识是企业的核心竞争力，也是每一位员工的核心竞争力。 如何打消员工的顾虑也是一个大问题。 如果解决得好，可以快速形成高质量的企业知识体系。 如果解决不好，员工的积极性就会降低，无法应对问题。 这样的企业知识体系即使建立起来，质量也很低，以后也很难发挥作用。

因此，贡献知识决不能被视为一次性行为。 应将其作为员工整个职业生涯周期技术能力的标志，并在调整薪酬、职称评定时予以体现。