引入波士顿矩阵到医院科室管理中的分类管理法宝！

在市场经济和新医改的双重影响下，公立医院面临着日益严峻的竞争和生存压力。 面对有限的医院资源，当众多临床科室急需“供给”时，如何合理调度、科学配置资源，既做到突出，又照顾到一般，是摆在很多医院管理者面前的难题。 一旦选择不当、判断错误，就会给一个专业或部门带来毁灭性的打击。 将波士顿矩阵引入医院科室管理，实现分类管理，是解决这一问题的有力法宝。

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什么是波士顿矩阵

波士顿矩阵（），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等，以其简单、准确、效果显着而受到许多现代企业的推崇。 其目的是分析企业各业务部门在市场竞争中的相对地位（即对业务部门进行分类），从而制定企业各业务部门的发展战略（即分类后进行分类管理） 。

波士顿矩阵以市场增长率和市场份额作为决定产品类型（即分类）的两个主要因素。 通过这两个因素的结合，出现了四种不同的产品类型：（1）问题类型，具有市场增长率高、市场占有率低的特点； （2）明星型，特点是市场增长率高、市场占有率高； （3）金牛座型，特点是市场增长率低，市场占有率高； （4）瘦狗型，其特点是市场增长率低、市场占有率低。

将波士顿矩阵引入医院科室管理和建设是一个比较新的课题。 笔者旨在利用这一分析工具对临床科室进行分类，进而探讨不同类别科室的发展策略，为医院管理者提供分类管理理念。 这里需要注意的是，由于医院和企业的性质不同，波士顿矩阵应用于医院科室管理时，横坐标应该是相对市场份额，纵坐标应该是业务增长率。

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医院科室管理现状及存在问题

2.1管理水平有限，管理意识淡薄

笔者通过多年的医院营销和管理实践，发现各级医院管理普遍存在“四多四少”问题：业务型干部多，管理型干部少； 更多的是传统的经验管理，用科学的理论来指导管理。 工作量变少了； 行政手段干预多，科学技术管理少； 随意管理较多，制度管理较少。 此类管理者过于注重“硬件”而忽视“软件”。 他们对“管理就是生产力”的认识不够，没有真正将部门管理纳入生产力的范畴。 对科室的长远目标和发展愿景缺乏战略思维和定位，观念陈旧，缺乏专科服务营销意识，医院不同专科提供的医疗服务趋同。

2.2 未分类管理

不分类管理是当前公立医院科室管理中存在的最大问题。 多数管理者无法清晰识别各科室的发展现状，无法根据新形势下医疗市场的变化、医疗模式的变化以及人类疾病谱的变化来衡量某个专科（亚专科）的发展前景。医疗改革与医院战略定位。 各个科室无法分类管理，导致整个医院的科室管理杂乱无章。 虽然投入了大量的人力、物力、财力，但没有主次分明，“眉毛胡须抓”，无法做到“未雨绸缪”、“有需要时提供帮助”，导致资源利用效率低下，不但没有促进发展，反而阻碍了整体发展。

比如综合医院的综合实力非常强，近三分之一的科室收入在本地区名列前茅。 然而，牙科、整形外科等个别科室的收入却很小，甚至只是较大科室收入的几分之一。 这些部门的资源、时间和精力投入并不比大部门少多少，但收效甚微，甚至入不敷出。 这些小部门对资源的低效利用，不仅浪费了宝贵的发展资源，也牺牲了其他有广阔提升空间的部门的发展机会。 这是不分类管理带来的最大弊端。

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波士顿矩阵在医院科室管理中的应用——分类管理

3.1 部门分类

引入波士顿矩阵对医院各科室进行分类，首先要计算各科室的相对市场份额，即波士顿矩阵的横坐标值； 其次，计算各部门的业务增长率，即波士顿矩阵的纵坐标值； 第三，要确定边界值，即横坐标和纵坐标的中间值。 最后，将计算出的横坐标值、纵坐标值和各部门的中间值进行比较，将部门分类到波士顿矩阵的各个象限中，以达到分类的目的。

步骤 1：计算数据并确定边界值

横坐标：相对市场份额

计算各部门的相对市场份额时，应以该部门最大的区域竞争对手的业务价值为基准。 例如，如果要计算A医院心内科在南阳市的相对市场份额，而B医院心内科在南阳市最强，也就是说B医院心内科是A医院心内科最大的竞争对手，此时需要挖出B医院心内科的门诊人次、出院人数、年营业收入三个数据项，然后将这三个数据除以A医院心内科最大的竞争对手。 A医院同期对应数据，即“A医院心内科门诊人次/B医院心内科门诊人次”、“A医院心内科出院人次/ B医院心内科出院人数”、“A医院心内科年营业收入/B医院心内科年营业收入”。 除以后得到三个比率，三个比率的平均值即为南阳市A医院心内科的相对市场份额。

横坐标中间值以0.5为基准。

纵坐标：业务增长率

根据各科室近三年的门诊人次、出院人次和年业务收入分别计算平均增长率，得出门诊人次平均增长率、出院人次平均增长率和营业收入平均增长率。将营业收入平均增长率相加计算平均值。 这个数字就是各个部门的业务增长率。 区域内相同部门的平均业务增长率即为行业增长率。 这个值可以通过相关报告查询，也可以根据该地区两三家综合医院的平均数据得出。 例如，要计算安阳市A医院呼吸内科的业务增长率，需要使用三个值：门诊人次平均增长率、出院人次平均增长率、平均出院人次增长率。近三年该部门业务收入的增长率。 加除3； 如果要计算安阳市整个呼吸内科的增速，即呼吸内科行业的增速，可以通过安阳市医学统计年鉴等报表查询，也可以使用顶部两个还是安阳市最强的呼吸内科。 根据三家医院的数据，计算出这两三家医院呼吸内科近三年的业务增长率，然后计算平均值，就可以代表呼吸内科的行业增长率安阳市有关部门。

纵坐标的中间值是基于行业增长率。

第二步：比较数据并将其分类

计算出各部门的数据后，将各部门的相对市场份额和业务增长率分别与横坐标的中值和纵坐标的中值进行比较。 根据象限划分规则，将医院所有临床科室划分为波士顿矩阵。 在4个象限内，它们被分为4类（如图2所示）：

问题型部门（业务增长率高、相对市场占有率低）、明星部门（业务增长率高、相对市场占有率高）、金牛型部门（业务增长率低、相对市场占有率高）、瘦狗型部门（业务增长率低，相对市场份额低）。

3.2 分类制定不同的发展策略

按照波士顿分析方法对各部门进行分类后，针对不同类别的部门制定不同的发展战略，采取不同的经营管理措施。 这是波士顿矩阵应用于部门管理的关键环节，也是部门分类管理的基础。 目的。

波士顿矩阵的横坐标——该部门的相对市场份额，反映了该部门的业务规模和在市场竞争中的地位。 是部门多年来发展的积累。 较高的相对市场份额往往意味着较低的市场运营风险。 。 纵坐标——部门业务增长率——反映了部门近年来的业务发展情况。 如果增长率太小或为负值，则可以认为该部门在市场竞争中正在走下坡路。 行业增速反映了同类部门服务的整体市场供需情况以及行业的发展前景。 将部门的业务增长率与行业增长率进行比较，可以反映部门在同行竞争中的地位和发展前景。 具体针对波士顿矩阵内部各部门，主要策略如下：

明星部门

这些部门的业务正在迅速增长，也正在迅速占领不断扩大的市场。 因此，他们需要投入大量的人力、财力、物力。

建议：①把维持和扩大医疗服务市场份额放在第一位，把利润放在第二位； ②加大资金和医疗技术投入，投入要高于市场平均水平； ③加强新业务、新技术的研发，可以采取高质量、高价位的医疗服务溢价策略； ④加大医疗服务市场运营和发展专职人员配置力度。

金牛座系

此类部门市场占有率高，能产生良好的利润。 它是医院的主要利润来源，是牵一发而动全身的关键科室。 但由于它处于低增长行业，已经不宜进行巨额投资。 对此，必须优先保障这些部门正常运转所需的各类资源。 这是医院各项事业稳定的基础。

建议：①控制医疗设备投资，降低成本； ②尽可能延长现有医疗设备和技术的使用周期，以获得更多利润； ③细分医疗服务市场，尝试差异化经营。

问题导向部门

这类部门处于快速增长的行业，但市场份额较低，而​​且往往是初创部门。 因此，需要更多的资本投入来赶上行业主要竞争对手并适应快速增长的市场需求。 同时，由于竞争前景的不确定性，也面临着较大的市场风险。

建议：①充分调研医疗服务市场，科学预测科室发展前景，即能否通过投资增加相对市场份额； ②重点投资发展前景好的部门，特别是卫生人力和技术的投资，可采取高投入。 采用优质低价策略开拓市场； ③发展前景较差的部门要果断采取精简措施； ④选拔有胆识、敢于冒险的人员负责部门的运行和管理。

瘦狗部

这类部门处于低增长行业，市场占有率低，利润微薄，甚至亏损。 医院很难成为“财源”，不宜追加投资。

建议：考虑精简部门。 精简方法包括：①清理撤资，将有限的医疗资源用于其他经营效果好的科室； ②与其他部门合并，协调运作。

值得注意的是，在一些大医院中，一些金星级科室规模大，软硬件能力强，社会影响力高，具有可观的经济效益和社会效益。 这些部门大多已经非常成熟，很难通过常规的商业模式推动其可持续发展。 在这种情况下，可以根据学科之间的关联程度，选择可以整合建设的科室或学科群，形成“院中院”。 在新的管理架构和组织形式上，赋予了人员调整、工作安排、管理考核、经济核算、超额奖励等多项权力，有效增强了上述部门的发展动力。

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波士顿矩阵应用中需要注意的几个问题

4.1 结合实际，不墨守成规。

在使用波士顿矩阵时，首先要保证方法的应用符合医院运营需要掌握的客观规律，不与现行国家医疗卫生政策相冲突，与医疗发展的要求相适应。 ; 其次，指标和边界值的选取要明确，充分考虑医院面临的各种主客观因素，适用于各级各类医院时可以进行调整。 例如：确定业务价值，可以选择门诊人次、出院人数和年业务收入作为业务价值，也可以简单地用年业务收入作为业务价值，也可以使用以门诊量和出院量作为业务价值。 波士顿矩阵中横坐标和纵坐标的中间值的定义可以使用定量方法计算（上面详细描述），也可以由经验丰富的专家主观确定。

4.2 动态监测数据并及时调整分类

在波士顿矩阵中，用于支持部门分类的数据是不断变化的，不同类别的部门可以相互转换。 尤其是在当前复杂多变的医疗服务市场中，一个新的医改政策、一个坏消息、一个突发事件等都可能在短时间内改变一个科室的命运。 因此，必须定期更新基础数据，以方便决策者灵活调整科室业务策略，保证医院资源的合理配置和充分利用。