API服务是你面向第三方开放你领地的“可控方案”

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如今创新型ToB企业面对的客户不再是信息化、数字化建设上“一贫如洗”的企业客户。 API服务是您向第三方开放领地的“可控解决方案”，让您的合作成为合作伙伴看到双方业务边界的一个窗口。

来源/吉龙谈工业数字化（ID：drate-think）

作者/佟吉龙

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API一直都有，但是为什么没有流量？

记得2020年夏天，在我已故的朋友、天同律师事务所创始人蒋勇先生的办公室里，距离天安门广场不远的一个院子里，近20家PaaS领域优秀公司的CEO和CEO在中国聚集。 CTO，这是低代码平台流行之前的情况。 各个公司在低代码、集成、流程、数据等各个领域进行了长期、高额的投入，甚至很多兄弟贡献了10多年的青春。 并充满激情，但从未得到市场上大量客户的认可，也没有受到资本市场的热烈追捧。 在此背景下，来自各企业的高管齐聚一堂，共同探讨：

1）中国软件产业已经发展了30年。 为什么它很大但不坚固？

看来答案是，中国软件行业内部斗争较多，但行业内和客户之间有效的行业内合作却很少。 只有希望在别人的领土上插上自己的红旗，你才能“获胜”！

2）为什么我们从客户CEO/CIO的角度投入这么多钱做软件，但各个软件公司的产品却没有相互连接？ 只要涉及到让各个厂商的系统连接起来的工作，都能让甲方的CIO头疼，上一轮最终的效果可能就是勉强能单向传输数据，但是当最终的结果数据输出的话，每个公司生产的数字肯定不会相符。

也正是因为这个原因，国内很多CIO最终决定采用国外大牌软件厂商的平台来一体化解决所有数据问题。 国内软件厂商不会再考虑了。 从这个角度来看，国产软件厂商似乎没有人会是“赢家”！

3）为什么国内软件厂商的产品系统无法连接？ 是因为技术不达标吗？ 是因为没有足够的API（应用程序编程接口）吗？

其实不是，每个公司都有庞大而复杂的API，但明道创始人任向辉一针见血地指出：API一直存在，但从来没有流量？ 为什么？

从上面的讨论我们可以看出：

1）如果API能够真正实现各软件厂商的“业务通信和数据通信”，对于客户来说将是非常有价值的，值得去做！

2）API直接定义了各个软件厂商的领域和能力边界，甚至决定了自己“领地”的大小。 因此，在API世界里，每个人都希望“自己的领土不被侵犯，但必须在别人的领土上插上一面旗帜”。 “最终的结果是API成为了阻止他人进入的一道防线，而不是真正开放与他人互联。

3）在软件授权（OP模式）中，由于软件代码为客户提供高度定制化的服务，API本身的业务标准化和数据标准化很低，复用性不高，自然影响大规模应用和晋升。 效果确实很一般，导致出现有API但没有流量的情况！

02

API能力决定ToB公司的业务边界

如今创新型ToB企业面对的客户，不再是信息化、数字化建设上“一贫如洗”的企业客户。 在过去的二十年里，他们或多或少建立了财务、ERP（销售、供应链、库存、制造等）、OA等相关系统。 此时，作为企业客户数字化服务提供商的后来者，在业务策略的设计中需要考虑两点：

1、对内：面对目标客户群，基于客户需求打造的独特产品/服务在哪里，如何在市场中形成独特的竞争优势，赢得战争？

2、对外：面对客户现有的信息化、数字化系统资产，我们的产品是否有必要与现有业务系统进行对接、集成、开放？ 如果没有关联，你能维持企业的独立运营吗？ 如果要连接，如何设计自己的业务和产品边界，并通过API进行标准化连接？

基于上面的第二点，可以看出，本质上，API的能力其实已经决定了一个ToB公司的业务边界，因为你的产品需要和客户现有的系统进行对接，这就需要API来发挥” “外交官”的角色需要和各个厂商“握手”，握手的企业越多，他们的API接口越规范，联系越紧密，自然有利于你在市场上取得成功，推广得越快你的产品和业务，行业客户对你的认可度就越高。

当然，要做一个好的API，你需要进一步思考你的商业模式设计：这个API是用来给第三方集成的，还是用来集成第三方的？

这个问题尤为重要，因为这是两个完全不同的方向，本质上代表着企业不同的核心竞争力：

1、如果是一体化战略，则意味着产品/技术能力要有足够的深度，同时产品在客户所使用的行业和客户群上要有足够的广度，这样才能可以将客户端能力移交给第三方。 三方合作伙伴完成；

例如，某全球知名电子签名软件公司为企业提供完整的合同流程管理解决方案，旨在实现企业合同流程的数字化和自动化。

该公司目前占据全球近70%的份额。 基于该公司在电子签名领域的绝对领先地位以及电子签名市场本身强者的不断强大效应，他们将继续在这个领域占据主导地位，他们的业务合作策略实际上是“一体化” ，所以他们的战略客户包括：SAP、微软等全球知名的ToB软件公司。 所有这些大型 ToB 公司都使用电子签名功能。 这就是他们自身细节的能力。 在各个领域实现“极致卓越”，同时保持自身战略独立性，与行业顶级客户形成基于API的“集成能力”，不偏袒任何一方。

2、如果你的业务本质上需要面向某个细分市场的客户，并且“以客户为中心”是你的核心策略，那么适合你的就是为客户提供Total能力，并且你还需要能够让客户 客户相信你能“把一切做好”。 这时，你不再是一家纯粹的产品公司，而可能更像是一家“解决方案/系统集成公司”。 这时，如果需要引入第三方合作伙伴的产品/提供服务，就需要有一个开放且值得信赖的“业务接入平台”。 邀请愿意通过API将其功能添加到您的平台的第三方软件供应商，您将完成对客户的营销和销售。 ＆递送。

这个时候作为集成商，一件非常重要而又难得的事情就是拥有被“信任”的能力，因为集成的伙伴们总是担心，如果你做了这个东西，你学会了之后会做什么？ 管理？ 这时候就更需要有API来做“业务域”协议了。 应用集成中心是一个非常重要的能力。 集成中心背后的API服务是您向第三方开放领地的“可控解决方案”。 它还为您的合作伙伴提供了了解您业务范围的窗口。

03

API即服务形成云计算时代的“订阅”商业模式

《中台策略》一书中提到了很重要的一点，那就是“API as a ”。 在云计算时代，如果客户愿意在SaaS上构建他们的应用程序，只要你将你的API集成到第三方合作伙伴的业务中，每次最终客户订阅服务时，你的API应该能够获得相应的客户收益分成。 这实际上是一个非常重要的“订阅”商业模式的形成。

未来，并不是所有的业务都一定是通过自己的直销能力来完成的。 尤其是当你的产品/业务需要具备跨行业属性时，其实需要在某个细分行业找到Big，并销售你的产品。与合作伙伴形成战略级合作，通过API模型实现产品绑定，设计清晰的业务合作模式，进一步推动联合营销活动，准备联合解决方案，自然会让API流量流通起来。 当生态合作模式投入运行时，API真正是一种服务，API是一种商业模式。

当然，很多人担心的问题是，如果只给合作伙伴一个API，他们在客户面前没有独立的“领地”，是否会有被合作伙伴边缘化的可能？

这还是要看API即服务是否是ToB公司的核心战略。 回到我前面提到的两个战略能力，第一个能力必须在产品/技术上有独特的竞争力，并且有能力不断深化进化的能力，以芯片领域为例。 “国米”战略结成了跨越PC时代20年的联盟。 最终，打倒国米的不是微软，而是ARM和NVIDA。 他们找到了自己的生态位和核心能力。 ，然后看看如何建立自己的商业模式。 这是谈论“API即服务”的战略前提。

谈及API如何形成商业模式，艾瑞咨询在2020年发布的《2020中国人工智能API经济白皮书》中提到了AI开放平台的飞轮效应。 我觉得这张图可以很好的解释商业模式的设计。 问题在于，生态伙伴利用现有资源快速整合创新、降低成本、缩短开放周期非常重要；

灵活选择API，低成本获取领先技术能力，融合不同API，推动业务创新；

快速响应自己的客户需求，快速战胜竞争对手。 成本和效率是第一要务。 因此，从这个战略选择上，选择能力成熟的合作伙伴，通过API复用到自己的产品/业务系统中，才是最优的解决方案。

对于拥有AI开放平台的企业来说，建设AI开放平台的基础设施将提升AI能力和体验。 更多的开发者将基于提供的API资源开发智能产品和服务，并反馈其他内部和外部的AI应用场景，以实现更多的API产品可以实现更低的调用单价，从而实现“成本和效率”的竞争优势。

在这个业务闭环中，应用层合作伙伴专注于解决客户问题，AI能力侧合作伙伴则提供更具竞争力的AI API能力。 各有侧重，自然就形成了自己独特的竞争力，从而使这个生态系统从长远来看变得更好。 变得更有竞争力。

总结一下：API即服务可以成为SaaS模式下ToB公司的商业策略。 只有SaaS模式下，才会有更多的生态伙伴“纵横联合”。 未来的软件世界一定是API连接万物的世界！

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